Pour un management faible

1 Traiter de management dans Rue Descartes est peut-être un signe inquiétant. Comment la pratique managériale, qui se présente aujourd’hui comme une science, peut-elle prétendre constituer un enjeu légitime pour la philosophie, un terrain d’enquête d’où pourraient procéder de nouvelles valeurs, sinon de nouveaux concepts ? En rejetant ordinairement ce thème d’étude, la philosophie contemporaine n’a fait qu’emboîter le pas de toute la tradition depuis Platon. Nulle trace d’un quelconque intérêt dans tout le corpus platonicien en effet, pas davantage parmi les œuvres philosophiques marquantes des dernières décennies. Comme le remarquait pourtant de manière troublante Simone Weil :

2

Le problème le plus grave qui se pose à la classe ouvrière : trouver une méthode d’organisation du travail qui soit acceptable à la fois pour la production, pour le travail et pour la consommation. Ce problème, on n’a même pas commencé à le résoudre, puisqu’il n’a pas été posé ; de sorte que, si demain nous nous emparions des usines, nous ne saurions quoi faire et nous serions forcés de les organiser comme elles le sont actuellement, après un temps de flottement plus ou moins long.

3 Depuis, ainsi que le remarque justement Bernard Stiegler (2009, p. 31), les intellectuels contemporains ne se passionnent guère pour les questions de marketing ou celles liées au développement industriel, ou, lorsque c’est le cas, ce ne sont pas des philosophes. Ou, si des philosophes s’y intéressent, c’est pour engager un débat sur ce que les anciens pensaient de l’économie, mais non du management (Leshem, 2016). De fait, si la philosophie ne paraît jamais autant hors d’elle-même que lorsqu’elle se choisit le management comme objet, c’est aussi parce qu’il se présente lui-même comme un hors lieu de la pensée. Berkeley Thomas (2003, p. 5), par exemple, définit le métier de manager comme une profession où il n’y a pas lieu de penser (« as one of the “non-thinking professions” »), comme un lieu qui se distinguerait précisément par son rejet de toute réflexivité critique, comme un discours qui se prétendrait indépendant, autonome et clairement distinct de la philosophie. Alvesson et Spicer (2016), dans un essai récent, ont d’ailleurs tenté de qualifier cet étrange paradoxe qu’ils nomment « stupidité fonctionnelle » dans lequel les entreprises recrutent des personnes de plus en plus diplômées pour leur donner des missions de moins en moins intéressantes, voire complètement absurdes. Quant à la création de concepts, il faut bien reconnaître qu’il n’en est guère question en sciences de gestion qui ont eu, jusque dans leurs développements les plus récents, une fâcheuse tendance à emprunter aux sciences économiques l’essentiel de leurs présupposés épistémologiques et historiques (les coûts de transaction, la création de valeur, l’agence etc.). En considérant finalement leur discipline à partir de ce qu’ils pensaient savoir des processus économiques, un grand nombre de chercheurs en gestion, à l’exception notable de quelques auteurs incarnant le champ minoritaire des critical management studies où l’indigence précritique est davantage contestée, se sont hélas souvent privés de toute avancée sur les aspects proprement éthique et politique de leur discipline. En la présentant seulement comme un ensemble de techniques visant à solutionner les problèmes suscités par l’économie dite classique, la recherche en management a fini par oublier de problématiser les solutions contre « l’inefficacité » qu’ont prétendu apporter ses premiers théoriciens modernes, en particulier le plus influent d’entre eux : Frederic Winslow Taylor. Influence plus étendue et profonde qu’on ne le croit d’ordinaire, et dont fait état Trentin (2012, p. 193) dans La Cité du travail lorsqu’il rappelle que « Diego Riviera, que Ford avait invité en 1931 à peindre des fresques dans le Detroit Institute of Arts, peut ainsi proclamer, sans être contredit par la gauche la plus radicale des États-Unis : “Marx a fait la théorie, Lénine l’a appliquée et Henry Ford a rendu son fonctionnement possible dans l’État Socialiste” ».

4 Reprendre à nouveaux frais, sur un plan philosophique, le problème du management, et éviter de le présenter comme un « solutionnisme » de bon aloi, passe ainsi d’abord par une confrontation avec le taylorisme. On trouve en effet dans le management taylorien comme post-taylorien aussi bien une tentation techniciste, qui se range volontiers derrière la force des « dispositifs », des « mécanismes » et des « disciplines » qu’une propension à concevoir les relations sociales sur le seul principe d’une rationalité scientifique (même limitée), qui, en adhérant au monothéisme de l’efficacité, croit échapper à la possibilité de l’incalculable. Pour ne pas réduire le management à sa version tayloriste, il faudrait alors en revenir aux questions originaires que pose la coordination de l’action collective dans les activités les plus diverses, de transport et de logistique, de coordination et de planification ou encore de commerce. Celles-ci indiquent bien du reste l’économicité fondamentale des rapports entre êtres humains censés non seulement produire afin d’assurer leur subsistance, mais aussi éprouver dans l’action collaborative elle-même un élément caractéristique de leur désir de vivre individuel.

5 Or ces questions n’ont pas pour origine l’industrie des États-Unis au début du XX^e siècle, mais l’agriculture en Grèce au IV^e siècle avant J.-C. (Finley, 1984). Il revient ainsi au Socrate de Xénophon de discuter pour la première fois, dans le texte que La Boétie, après Cicéron, intitulera légitimement La Mesnagerie, les conditions de possibilité d’un management quant à ses aspects scientifique, pratique, technique, mais aussi éthique et politique :

6

Eh bien, dit Socrate, écrit Xénophon, il nous a paru que le nom d’économie (mais en réalité ici de mesnagerie) était celui d’une science, et cette science, nous l’avons définie comme celle qui donne les moyens d’accroître une maison. Par maison, nous avons entendu tout ce qu’on possède et nous avons appelé possession ce qui pour chacun est utile à la vie, enfin nous avons appliqué le mot utile à tous les objets dont on sait tirer parti.

7 Faut-il pour autant en déduire paradoxalement une coappartenance essentielle du managérial et du philosophique ? Et considérer alors le management comme cette science première, qui supplante à tous égards l’économie (au sens de « economics »), d’origine finalement récente, telle que nous nous la représentons aujourd’hui ? Selon Mondzain (1996, p. 27), qui étudie les traductions diverses que reçoit durant l’histoire le mot oikonomia, il n’est guère aisé de répondre à la question tant le terme apparaît polysémique : « incarnation, plan, administration, providence, charge, office, accommodement, mensonge ou ruse » sont quelques-unes des options proposées au cours de l’histoire, sans qu’à aucun moment ne se fige un sens immuable dont on puisse prononcer la prééminence. Il y est certes question d’une posture de calcul, de prudence, d’opportunisme, « de praxis ordonnée à un but » (Agamben, 2008, p. 60), parfois même d’héroïsme, mais pas toujours : on y décèle tout aussi bien un certain nombre de contraires faisant référence à un fardeau, à une responsabilité singulière, à une difficulté dont il faut bien s’accommoder, bref tout l’opposé d’un quelconque héroïsme. Pour contenir cet espace symbolique aux contenus changeants, et souvent contradictoires (puissance/impuissance, force/vulnérabilité, capital/subjectivités), que forme le management, nous avons ainsi proposé de le décrire dans une Critique de la condition managériale comme cette force vulnérable qui, s’exerçant dans les organisations, se définit selon un triple pouvoir de contrainte, d’imitation et d’imagination (Deslandes, 2016a). Or c’est bien le troisième terme qui constitue la pierre angulaire de ce triptyque en ce qu’il est le seul à pouvoir desserrer le verrou des dispositifs les plus contraignants et les effets d’isomorphisme incessants qui caractérisent les organisations d’hier et d’aujourd’hui.

8 C’est précisément la possibilité d’un déverrouillage possible qu’aborde Bernard Stiegler dans les réponses qui marquent l’entretien de ce numéro de Rue Descartes. Il y oppose esprit d’innovation et baisse de la valeur esprit, travail noématique, qui produit les carrefours nécessaires à la production d’un savoir, et modèles prescrits et répétitifs, qui naissent à la confluence des figures de l’emploi et du salariat. À l’inverse de Taylor qui tendait à privilégier le système de production au détriment de toute forme d’individuation, Stiegler suggère de rendre leurs capabilités aux individus en luttant en priorité contre leur prolétarisation culturelle et leur réduction à des modèles inadaptés d’évaluation quantitative, tentant en vain de mesurer la praxis subjective qui, par nature, leur échappe. C’est du renouvellement des façons de manager comme condition du développement dont il est en fait question, plutôt que l’inverse, faisant face à cette corrosion de la vie dans le travail qui touche aujourd’hui autant manageurs que managés, et dont les mots de burn-out, de bore-out, ou de desaffectio societatis (Deslandes, 2016a), sont les symptômes les plus tangibles.

9 Si une variation concerne bien une différence entre deux états, alors il est logique d’ouvrir la rubrique Corpus avec la contribution de Jean-Philippe Milet. Celui-ci oppose le commandement et ce qu’il nomme « l’assignation à l’élément », signe de mobilisation totale, au management de la démobilisation et du désœuvrement dont le signe n’apparaît jamais autant que lorsque le discours managérial se vide de toute substance. Il en découle d’abord une analyse critique de la reconnaissance, considérée ici comme un facteur d’accroissement du capital, à rebours des discours humanistes entendus au sein de « l’École des relations humaines », pourtant si influents en sciences de gestion. Cette analyse permet ensuite à l’auteur d’envisager une ère post-managériale qui ferait toute sa place à l’usage, plutôt qu’à l’appareillage gestionnaire traditionnel. Dans le second texte, Baptiste Rappin nous propose une méditation sur l’étymologie du management et reprend quelques-uns des thèmes qui animent sa recherche depuis quelques années autour des prophéties issues de la cybernétique sur laquelle la gestion s’appuie encore aujourd’hui. L’auteur s’interroge en particulier sur la reformulation inadéquate du travail réel (notamment corporel et manuel) à partir d’informations chiffrées censées apporter, par rétroaction et contrôle a posteriori, une amélioration du « système » d’organisation.

10 Les variations philosophiques qui composent ce numéro se focalisent ensuite sur le traitement politique de la notion de management. Thierry Ménissier concentre ses efforts sur le concept d’« extraordinaire » et observe les possibles apports de Machiavel en matière de décision dans le contexte particulier de l’urgence et/ou du caractère exceptionnel de certaines situations de gestion gouvernementale. Cette enquête nous offre la possibilité de concevoir autrement plusieurs notions prégnantes en gestion, comme l’innovation ou le leadership (Cohen, 2013), en en faisant une « énergie collective circulante » plutôt qu’un amoncellement de vertus individuelles. Il souligne aussi toute l’importance pour le ménager de concevoir sa propre fragilité, sa faillibilité, comme source de maintien de son pouvoir réel. Le texte proposé par Emmanuel Picavet approfondit une notion sur laquelle se concentre l’essentiel des efforts fournis par les sciences administratives pour repenser ses modèles et intégrer, enfin, sa dimension proprement politique et environnementale : la « Responsabilité Sociale » des Entreprises (RSE). En montrant les limites de l’approche instrumentale d’une telle notion, il défend toutefois et sous certaines conditions de complémentarité entre bien commun et bien public, ses apports tangibles à la théorie des organisations.

11 En prenant appui sur une autre notion centrale de la recherche en management studies, la théorie des parties prenantes (stakeholder theory), Thierry Berlanda en propose une reprise phénoménologique qui lui donne une perspective radicalement nouvelle. Il revisite les rapports de réciprocité contenus dans cette théorie à l’aune d’une modalité henryenne de la saisie du corps et de l’acuité comme capacité à recouvrer l’exercice d’une juste mesure. Quant à la contribution d’Éric Hamraoui, elle s’appuie sur une étude empirique et pointe les risques d’une instrumentalisation des affects par les discours managériaux. L’auteur insiste en particulier sur la contradiction inhérente aux systèmes et pratiques actuels qui professent un humanisme intentionnel d’où résulte ce qu’il nomme et décrit sous la figure d’un mythe « phénixologique ». Corpus se conclut sur la recherche de Pierre Ancet qui prend soin de distinguer les différents ordres axiologiques, en tant qu’ils prennent place dans une approche qualitative de l’action professionnelle, et d’éclairer leur articulation souvent conflictuelle. Il discute en particulier ce problème rencontré constamment dans l’exercice du management de la superposition des valeurs personnelles et professionnelles, dans des contextes où ce sont les contre-valeurs (la domination, l’akrasie, la pléonexie, etc.) qui sont paradoxalement le mieux valorisées.

12 Dans la rubrique Traverses le lecteur découvrira deux textes. Avec son approche de l’Esth/éthique de la marque s’appuyant sur les thèses de Paul Audi, Benoît Heilbrunn s’enquiert d’un possible sursaut vitaliste de nos économies désillusionnées. Enfin la contribution de Mollie Painter-Morland retrouve le chemin de l’économie politique telle que développée chez Georges Bataille constituant selon elle une critique radicale de l’homo economicus, préoccupé par la seule gestion de la pénurie à partir d’une somme de calculs. Le management au sens traditionnel n’est plus alors conçu que comme une discipline qui toujours échoue dans la recherche de ce qui, collectivement, nous manque. Ce management sous condition de calcul, sous couvert de mesure rationnelle, cette vie managériale calculée et toujours calculante, l’auteure en fait notamment la critique à partir des notions d’excès et de souveraineté.

13 Ces différentes contributions partagent finalement la critique d’un management centré sur l’extériorité des seuls objectifs quantitatifs et formulent un doute radical quant aux définitions « sur mesure » de la vérité que la logique entrepreneuriale tend à établir. Elles lui opposent une culture collaborative entre vivants, où l’activité managériale n’est pas réductible à une suite d’instruments comptables aussi perfectionnés soient-ils. Il en va du reste de la possibilité d’une éthique (« des affaires ») : si celle-ci ne sait répondre qu’à des objectifs de rentabilité, alors il n’est plus considéré comme important d’être bon à l’égard d’autrui mais seulement de préserver ses intérêts. Pour le philosophe, une affaire n’est-elle pas avant tout « le contraire d’un profit » (Canguilhem, 1991, p. 111) ?

14 Le second point sur lequel ces différentes variations convergent, face à l’extension simultanée des territoires managés, c’est la nécessité de penser philosophiquement le management autrement que selon les rites habituels, marqués parfois par une certaine culture du contentement et un goût prononcé pour les solutions toutes faites. Celles qu’imposent le quatuor performance, compétitivité, efficacité et réussite d’un management « fort ». Face à cette forme de pensée unique, version moderne du management, aujourd’hui en crise à tous les niveaux, il conviendrait d’opposer une pensée faible (Caputo, 2015 ; Deslandes, 2016b ; Vattimo, 2006), attentive à la complexité et à la diversité du monde, capable de produire de la désautomatisation et du savoir-vivre en commun. La raison d’être de ce numéro de Rue Descartes est d’y contribuer aussi fortement que possible.