1 – La main au travail

1 « Management » provient du verbe italien « maneggiare » qui correspond au verbe français « manier », voire « manipuler », qui doivent tous deux leur radical au nom latin « manus » : la « main » (Rey, 2012, p. 2113). Celui-ci donne par exemple sa forme au verbe « mando » (« manus dare ») qui signifie « confier à quelqu’un la tâche de, donner un mandat de », autant d’opérations de délégation ou de représentation dans lesquelles on perçoit le geste de la main qui accorde et donne la procuration. Le manager, en son sens premier, serait donc celui qui, par sa dextérité, prend puis tient le cheval en main, se montre capable de le conduire et d’orienter sa course par son doigté (« manus agere »). L’extension du sens de ce substantif ferait aussi du manager, par un tour assez ironique, l’alter ego du manœuvre ou de l’ouvrier, qui, eux aussi, excellent quand ils mettent la « main à la tâche ». Ainsi le management procède-t-il moins de l’économie que de la fabrication, moins de la gestion que de la manipulation : avant de faire signe vers la bonne gestion de la maisonnée ou vers l’administration mesurée du domaine [1], il désigne le maniement.

2 Une telle étymologie incite à interroger la place de la main dans le travail ainsi que dans cette forme historique d’organisation du travail qu’est le management. Il revient à John Locke d’avoir, certainement le premier, assuré la distinction chez l’homme entre « le travail de son corps et l’ouvrage de ses mains » (Locke, 1994, p. 22). Mais s’il ne développe pas plus cette intuition, Hannah Arendt, qui le cite, lui emboîtera le pas en affirmant que la modernité privilégia le corps et le travail à la main et à l’œuvre. L’opposition se formule de la façon suivante :

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L’animal laborans, qui au moyen de son corps et avec l’aide d’animaux domestiques nourrit la vie, peut bien être le seigneur et maître de toutes les créatures vivantes, il demeure serviteur de la nature et de la terre ; seul, l’homo faber se conduit en seigneur et maître de la terre. […], la productivité humaine devrait par définition aboutir à une révolte prométhéenne parce qu’elle ne pouvait édifier un monde fait de main d’homme qu’après voir détruit une partie de la nature créée par Dieu.

4 Le travail se caractérise par son asservissement aux rythmes biologiques de la consommation et de la production : il répond à la condition animale de l’homme, bien obligé de subvenir aux besoins élémentaires de son métabolisme. Aussi le travail ne comporte-t-il pas de fin : il faut continuellement régénérer le corps qui consomme car il produit, et produit car il consomme. L’œuvre, comme fabrication de la main, connaît un terme, celui de la « dernière touche », et une destination, celle d’un usage prolongé dans le temps : elle offre ainsi au monde son caractère de permanence. Dire que la modernité valorise le travail au détriment de l’œuvre, c’est affirmer qu’elle réduit l’homme à son corps, c’est-à-dire à sa part biologique, sans plus l’inscrire dans un cadre qui lui donne des repères fixes. Il est de ce fait logique qu’alors même que s’affirme et se développe une société fondée sur la seule économie capitaliste, la main se fasse invisible selon l’expression qu’utilise Adam Smith (1991, p. 42-43) pour qualifier la régulation spontanée des intérêts individuels.

5 Toutefois, il n’est pas sans intérêt de noter qu’Arendt hérite de Martin Heidegger le rôle central et la dignité ontologique qu’elle confère à la main. La main, en effet, traverse l’œuvre du philosophe de la Forêt Noire comme un leitmotiv ; mais contentons-nous d’observer son rôle dans Qu’appelle-t-on penser ? où elle devient ainsi le pivot de l’agir humain : « La main est une chose à part. La main, comme on se la représente habituellement, fait partie de notre organisme corporel. Mais l’être de la main ne se laisse jamais déterminer comme un organe corporel de préhension, ni éclairer à partir de là. […] Seul un être qui parle, c’est-à-dire qui pense, peut avoir une main et accomplit dans un maniement le travail de la main » (Heidegger, 1999, p. 90). Son privilège provient de ce rapport à l’être qui fonde le Dasein, mais aussi le Mitdasein : en ce qu’elle œuvre, la main ouvre le monde des objets dans lequel les communautés inscrivent leur histoire, elle crée le cadre dans lequel l’action et la parole humaines peuvent prendre place afin de constituer la πόλις. Les exemples de Heidegger (les souliers de paysan, le temple, la cruche, le coffre) montrent à quel point l’œuvre, fruit du travail comme rapport essentiel à l’être, façonne la vie humaine en l’extirpant de la précarité biologique et cyclique de la part animale de notre condition. Jean Vioulac résume cela admirablement :

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La technique est en cela une mainmise de l’existant sur le tout de l’étant. Seule une mainmise est susceptible de maintenir la marge de manœuvre ouverte par le maniement : de la main-tenir, c’est-à-dire tenir de main ferme l’espace de présence de l’étant – en quoi l’existant est peut-être plus intimement le maintenant, celui qui maintient l’étant en son être, maintient son monde ouvert, et ainsi se maintient. Il n’y a donc de monde que par cette maintenance de la mainmise, et c’est là l’essance première de la technique.

2 – Le travail émancipé

7 On peut donc, en suivant cette veine, définir le travail comme un ensemble de techniques manuelles visant à offrir au monde un maintien par la mainmise du maniement. Il est alors troublant de constater que l’ère du management scientifique, qui s’ouvre avec la Révolution industrielle, correspond à l’abandon du rôle prioritaire de la main dans l’activité humaine, au profit de la mécanisation puis de l’automatisation des tâches. On peut prendre comme point de départ l’ouvrage de Charles Babbage, paru en 1833 et intitulé Traité sur l’économie des Machines et des Manufactures, dans lequel l’auteur décrit les moyens techniques fonctionnant à la vapeur et requis pour effectuer des travaux trop puissants ou trop délicats pour la main de l’homme (Babbage, 1833, p. 60). Nombre d’auteurs du XIX^e siècle comprendront de la même façon le perfectionnement technique comme le retrait de la main jusqu’à Taylor qui, au début du XX^e siècle, identifie dès le premier chapitre des Principes du Management Scientifique les trois conditions de l’inefficacité du travail : primo, la croyance erronée selon laquelle l’augmentation de la production de chaque employé conduit nécessairement à des départs ou à licenciements ; secundo, un système managérial défectueux qui encourage la flânerie comme moyen de protection des intérêts ouvriers ; tertio, l’application du sens commun et de la règle générale plutôt que l’étude scientifique des procédés (Taylor, 1998, p. 4). Or cette « règle générale » est une traduction de l’anglais « rule-of-thumb », littéralement la « règle du pouce », et c’est bien cette expression que Taylor utilise : ce faisant, il condamne bien sûr l’empirisme et le tâtonnement de la tradition, mais il pointe également le caractère manuel, donc approximatif selon son jugement, du travail qu’il faudra par voie de conséquences décomposer en gestes élémentaires afin de lui conférer la précision et l’efficacité dont il manquait singulièrement.

8 Ne nous trouvons-nous pas ici face à un paradoxe ? Alors que la main se fait invisible sur le plan du travail, remplacée qu’elle est par des prothèses mécaniques et articulées, l’historien Alfred Chandler prétend que l’émergence des grandes entreprises multidivisionnelles entraîna avec elle le développement de la fonction administrative et l’hégémonie d’un capitalisme managérial. Et si le marché se caractérise par l’heureuse main invisible, le monde organisationnel se trouve, quant à lui, entre les mains visibles des managers :

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Dans beaucoup de secteurs économiques, la main visible du management s’est substituée à ce qu’Adam Smith nommait la main invisible des forces du marché. […] Puisque que l’entreprise moderne internalisa des fonctions auparavant prises en charge par le marché, elle devint l’institution la plus puissante de l’économie américaine et ses managers le groupe le plus influent des décideurs économiques.

10 De sorte que le transfert de la capacité manuelle ne s’opère pas dans la seule direction des machines, mais également vers la population des managers. Berle, Ellul, Burnham et Galbraith, entre autres, feront de ce constat un point central de leurs réflexions respectives.

11 Mais de quoi le management peut-il bien se faire le maniement puisque le manager, concrètement, ne produit rien de ses mains ? Et allons plus loin : le management est même un métier dans lequel on ne se sert plus de ses mains. Raymond-Alain Thiétard (2003, p. 8) présente « la planification, l’organisation, l’activation et le contrôle » comme les activités qui sont « les bases du management », jusqu’à doter son ouvrage de cette structure quadripartite. Mais Henry Mintzberg a quelques réticences par rapport à cette définition traditionnelle, qu’Henri Fayol proposait déjà au début du XX^e siècle en suivant le modèle de l’armée, et il y substitue « les rôles du manager » qui se déploient dans les relations interpersonnelles, la gestion de l’information et la prise de décision (Mintzberg, 2011, p. 36 sq). Mais, au fond, que la définition du management se focalise sur ses fonctions ou qu’elle fasse état des activités concrètes des managers, force est de constater l’absence totale de la main : manager, ce n’est pas faire, c’est bien faire faire, dans un redoublement qui pointe vers le caractère abstrait de cette activité qui ne consiste plus à produire, mais à orienter le comportement productif des travailleurs manuels. La matière première du management, son « tuf » n’est ainsi plus à proprement parler sensible et tangible, mais relève d’une dimension subtile et psychologique : il s’agit du désir. Foucault (2013, p. 193) avait déjà noté à quel point « la fixation du désir sur l’appareil de production » constitua un élément essentiel de la société punitive, alors que F. Lordon (2010, p. 54), dans sa réactualisation spinoziste du marxisme, évoque les techniques contemporaines « d’alignement des désirs des enrôlés sur les désirs maîtres ». Ce que le manager manie, ce sont donc bien des désirs, c’est pourquoi le management, au sens étymologique, est émancipation des travailleurs manuels :

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Ainsi se définit la révolution industrielle : comme le moment où l’homme a perdu la main. Se laisser prendre des mains quelque chose, s’en dessaisir et ainsi lâcher prise, se disait en latin ex manu capere, littéralement « abandonner la mainmise », qui a donné emancipare, en français émanciper. L’autonomisation des techniques procède de leur émancipation, c’est-à-dire leur arrachement des mains de l’homme et leur fonctionnement automatique délié de tout enracinement dans l’activité humaine. L’Émancipation est l’abandon du Maintien, et c’est pourquoi elle est effondrement du monde et condamnation à l’errance.

3 – Le tournant cybernétique du management contemporain

13 Qu’est-ce que la cybernétique ?

14 La cybernétique se trouve au croisement de deux concepts scientifiques modernes (qu’il ne faut donc pas confondre avec leurs sens courants) : ceux d’information et d’organisation, réunis dans la boucle de rétroaction (feedback en anglais) qui associe dans sa circularité, de façon négative ou positive, la finalité, l’action, l’évaluation et enfin la correction née de l’analyse des écarts, dans d’éterneles et problématiques conversions d’information en énergie et d’énergie en information, autorisées par le jeu de la modélisation fonctionnelle. En d’autres termes, l’organisation ne survit que par la circulation continue d’information : elle est bien organizing, comme l’affirme Karl Weick (2001, p. 158 sq), et non pas organization. Le changement est sa condition et son essence, réclamant alors de la part de ses constituants une compétence d’adaptation.

15 Ainsi, Wiener explique :

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Nous avons décidé de donner à la théorie entière de la commande et de la communication, aussi bien chez l’animal que chez la machine, le nom de cybernétique, formé à partir du grec χυβερνήτης ou pilote. En choisissant ce terme, nous voulons reconnaître que le premier article significatif sur les mécanismes de rétroaction est un article sur les gouvernails publié par Clerk Maxwell en 1868, et gouvernail provient d’une corruption latine de χυβερνήτης. Nous souhaitons aussi rappeler que les appareils de pilotage de navire sont l’une des formes les plus anciennes et les plus perfectionnées de mécanisme de rétroaction.

17 C’est dans le moule de ce concept d’organisation que s’est formé le management contemporain : ainsi que nous l’avons montré en plusieurs occasions (Rappin, 2014b ; 2015), tant le management stratégique que le contrôle de gestion, qui se sont explicitement construits sur ces bases, avant que la gestion des ressources humaines, émergeant un peu plus tardivement dans les années quatre-vingt, ne s’occupe de la gestion des compétences, c’est-à-dire du rapport du travailleur à l’organisation définie comme boucle de rétroaction. De même, les théories des organisations, qui donnent au management sa profondeur théorique, se réfèrent, implicitement ou explicitement, à cette même catégorie fondatrice.

18 Ce tournant cybernétique du management, qui fait passer ce dernier de l’ère énergétique à celle de l’information, entérine définitivement l’émancipation déjà relevée dans l’organisation scientifique du travail : désormais les managers pilotent, pour utiliser un verbe directement issu de l’étymologie grecque de « cybernétique », le travail par leurs yeux rivés sur des outils informationnels : tableaux de bord bien sûr, mais également référentiel de compétences, plan stratégique, projet d’établissement, etc. Baudrillard (1981, p. 10) avait bien raison de déceler, à l’ère de la métaphysique du code, la précession du simulacre sur la réalité, ou celle de la carte sur le territoire : on ne saurait en effet sous-estimer la vertu performative de ces outils informationnels qui redessinent abstraitement le travail sans en éprouver l’activité réelle. Les résistances elles-mêmes sont enregistrées comme informations (taux d’absentéisme, taux de turn-over, risques psychosociaux, etc.) et sont traitées par un processus de correction (licenciement, mobilité, formation, coaching, recrutement, etc.) au sein de la boucle de rétroaction, à l’instar de n’importe quel écart à la finalité visée. La réalité, palpable par les mains, s’efface devant son devenir-information, observable par les yeux, expliquant ainsi que l’organisation prescrite du travail s’éloigne toujours plus de son effectuation réelle, pour reprendre ici les catégories de Christophe Dejours (2009, p. 33).

19 On comprend alors sans peine que Pierre-Yves Gomez (2013) puisse enquêter sur la disparition du travail, devenu invisible puisqu’intégré et annihilé dans le système d’information de l’organisation, et que Marie-Anne Dujarier (2015) fasse état d’un management désincarné aux mains de la population des « planeurs » : cette actualité éditoriale ne saurait en aucun cas relever d’un accident, ou d’une déviation du management qui serait infidèle à sa vocation, mais procède en réalité de la prise de conscience du caractère essentiellement abstrait du management contemporain qui substitue la décision visuelle au toucher manuel.

4 – Autour d’un point aveugle de la pharmacologie de Stiegler ?

20 Bernard Stiegler fait partie des rares auteurs contemporains à prendre en compte, de façon profonde et sérieuse, la question de la technique. Dans le sillage de Simondon et de Derrida, il met en exergue l’ambivalence des technologies contemporaines : d’un côté, elles pourraient favoriser une nouvelle forme d’individuation qui résulterait de la normativité propre au vivant remarquablement exposée par Canguilhem ; de l’autre, elles laissent la possibilité d’un contrôle mental inédit, que le philosophe définit comme un « psychopouvoir installant des situations massives de servitude volontaire, de fascination et d’anesthésie – sans équivalent dans l’histoire » (Stiegler, 2008, p. 107). L’auteur est alors parfaitement justifié à pointer du doigt le marketing dont les dispositifs génèrent des troubles de l’attention, empêchent la pulsion de se sublimer en désir et perturbent l’ordre des générations. Indéniablement, une telle fabrique des comportements substitue au processus d’individuation le diktat de l’adaptation qui réduit l’homme à réagir aux stimuli de son environnement en supprimant le ressort, aussi bien philosophique qu’institutionnel, de la question.

21 Toutefois, cette attention au marketing se paie, chez Stiegler, d’une évacuation de la question cybernétique, et conduit dans le même geste à privilégier Deleuze à Heidegger : « C’est parce qu’il en va ainsi que Deleuze peut dire que c’est le marketing qui est devenu la science des sociétés de contrôle – bien plus que la cybernétique, comme le croyait Heidegger » (Stiegler, 2008, p. 82) ou encore : « […] c’est le rôle du marketing – qui n’est ni interrogé par Heidegger, ni par Jonas, ni par Foucault, ni par Derrida, mais dont Deleuze fait la nouvelle science des sociétés de contrôle en lieu et place de la cybernétique promue par Heidegger à ce rang » (Stiegler, 2010, p. 240). Il semble toutefois qu’une telle dichotomie entre le marketing et la cybernétique, entre Deleuze et Heidegger, soit quelque peu forcée : la cybernétique n’est-elle pas précisément la science du contrôle ? Et Deleuze (2003, p. 237) n’associe-t-il pas lui-même la société du contrôle aux « machines cybernétiques et informatiques » ?

22 En d’autres termes, le diagnostic stieglerien gagnerait non pas en profondeur mais en extension à intégrer la cybernétique et son influence décisive sur le management contemporain, ce que Heidegger avait immédiatement perçu (1990, p. 285 : « la cybernétique est en effet la théorie qui a pour objet la prise en main de la planification possible et de l’organisation du travail humain ». Voir également Rappin (2015). Car l’apport des sciences comportementales et cognitives intégrées par les sciences de l’organisation, par exemple dans le coaching (Rappin, 2013) ou le management des connaissances (Rappin, 2014a), constitue le parfait équivalent du contrôle attentionnel que le marketing exerce en dehors du cadre du travail : à savoir une entreprise de liquidation du surmoi et de fabrique de l’homme adaptable. La réduction de l’homme à un processeur de traitement de l’information constitue bien un socle commun au management et au marketing, dans l’évacuation du rapport à la matière, médiatisé par la main, au profit de simulacres abstraits, absorbés par les yeux.