L’autodétermination créatrice

3 Cette conception de l’individu, « entrepreneur » de sa propre vie et jugé seul responsable de son destin, se distingue de l’idée de personne mise en avant par l’humanisme social d’Emmanuel Mounier (1905-1950) qui demeure toutefois l’une des références philosophiques d’un management séduit par le dépassement du schéma marxien de la lutte des classes et par l’ouverture consensualiste portés par cette philosophie. Le personnalisme de Mounier revendique le droit des personnes à être traitées comme fins en soi et à exprimer leurs aspirations créatrices. Il s’appuie sur la conception bergsonienne de la dimension intrinsèquement autopoïétique de l’homme traversé par un élan vital et créateur, qui, sur le plan social, s’affirme en tant que désir d’exister et volonté d’autodétermination, moteurs de la créativité et du progrès humain. Aussi, dit Mounier : « L’homme qui peut laisser cours à son autodétermination ressent en lui une puissante source d’énergie, de vitalité et de créativité [11]. »

Une force symbolique

4 Outre ce rapprochement des notions d’énergie, de vitalité et de créativité, la pensée managériale a retenu de Mounier la conception de la personne [12] en tant que sujet capable d’exprimer et d’imprimer ses talents et sa personnalité dans le monde. Né comme acte de résistance contre les conceptions totalitaires de l’État menaçant la démocratie, dans les années trente, le personnalisme constitue un symbole de cette lutte.

5 La convocation plus ou moins explicite de cette philosophie par l’entreprise pour « humaniser » en son sein les rapports sociaux et les conditions de travail ne va toutefois pas de soi. En effet, tout en se présentant comme lieu d’accomplissement et d’émancipation de la subjectivité humaine, l’entreprise connaît aujourd’hui en son sein le déploiement d’un processus d’« épuisement de la vie [13] ». Point que permet de mettre en lumière l’analyse de situations de travail révélatrices de l’impact de la promotion de l’éthique du risque  [14] sur les modes d’exercice du pouvoir managérial, le sens de l’action, la subjectivité et la vie des affects.

Une activité sans fin

7 Chargée de mener à bien la conduite de projets de recherche dans le cadre du développement, puis de la mise sur le marché des médicaments, Félicie L. évoque au début de notre entretien la question de la définition du contenu et des rythmes de l’activité du manager :

8

Chaque personne demande sa place dans l’équipe. Faire vivre celle-ci demande du temps. C’est sans fin ! Il n’y a aucun temps de pause. Il faut toujours être en alerte pour saisir le moment, pour évoquer les problèmes de travail, d’équipe, de processus relationnels. Or, je n’ai qu’un cerveau ! Il faut savoir trouver la limite. Si vous ne la cherchez pas, l’organisation laisse faire. Mais ceux qui travaillent sans limite ne laissent pas la place aux autres. Je songe en particulier à un collègue. J’ai refusé de faire mieux que lui, c’est-à-dire d’être partout et nulle part, mais j’ai le sentiment malgré tout d’être happée dans le tourbillon malgré moi. Et je m’épuise à mettre les limites, là où l’organisation les omet.

9 Ce propos souligne tout d’abord le besoin du temps  [19] requis par l’entretien de la vie d’une équipe. Temps dont il est d’autant plus difficile de disposer pour le manager qu’il est lui-même « toujours en alerte » et que son activité est « sans fin » et « sans répit », fuite en avant, en tant que figure du mauvais infini hégélien [20]. Contraint à une forme d’ubiquité (« être partout ») corollaire d’un déficit de présence (« être nulle part »), le manager subit les effets du contraste entre le caractère limité de ses facultés (« Je n’ai qu’un cerveau ») et l’illimitation attendue de son investissement sur fond de disqualification du dispositif institutionnel de réalisation de l’activité ayant pour fonction la détermination de la limite de l’engagement de l’individu [21].

10 Cependant, à cette dimension structurelle du conditionnement de l’action du manager s’ajoutent les difficultés concernant la définition de la nature et du sens de celle-ci :

11

Le fait de remplir une foule d’obligations annexes quelque peu ritualisées empêche parfois le manager de travailler, le prive de l’exercice de toute responsabilité réelle dans le suivi et ne lui est d’aucun secours pour affronter les difficultés du terrain. Que veut dire manager ? Déplacer une personne d’un endroit à un autre ? Tirer les ficelles ? Demander des comptes ? Les conceptions varient en fonction des structures. Au sens humain du terme, le manager doit connaître, ou avoir le talent de percevoir l’activité des personnes managées, mais sans chercher à les remplacer dans la maîtrise de leur travail. Il doit savoir se poser les questions suivantes : qui est-on à tel moment précis ? Qui est-on avec qui ? Il s’agit d’être un artiste avec une palette très étendue de couleurs ou de gammes pour composer au gré des événements individuels ou collectifs.

12 Félicie L. établit ici une corrélation entre trois types de dysfonctionnement repérables au niveau de l’exercice de l’activité du manager fréquemment perturbée par « une foule d’obligations annexes [à] remplir » : le caractère compulsif de celle-ci ; son incapacité à initier de nouveaux contextes de vie et de sens ; enfin, la réduction du champ effectif de la responsabilité dont elle relève. Chacun de ces dysfonctionements éloigne le manager du terrain et limite sa fonction à celle d’un marionnettiste-automate dont l’action se réduit à « déplacer du personnel d’un endroit à un autre » et à demander des comptes. Félicie L. oppose cette figure du manager à celle du manager-coloriste de la tonalité des « événements individuels ou collectifs » qui scandent la vie de l’entreprise, capable d’apprécier tout autant la singularité de l’instant qu’il vit que les qualités distinctives de chaque membre de son équipe. Or, cette attention prêtée au singulier peut seule, aux yeux de Félicie L., préserver intacte la sensibilité du manager aux « événements individuels et collectifs » qui rythment la vie de l’entreprise, autrement dit, à ce que Montaigne appelait le caractère « inégal, irrégulier et multiforme » du mouvement de la vie [22].

Le brouillage du sens de l’action et de l’intention

13 Toutefois, dans un contexte de brouillage du sens de l’action du manager et de menace pesant sur la durée de celle-ci, l’incarnation d’une telle figure apte à prêter attention à tout ce qui relève de la « plénitude sensible [23] » paraît relever de l’improbable :

14

Les aspects stables de la structure sont entourés de brumes. L’organisation laisse faire. En cas de plan social, on ne sait pas qui restera et qui partira. En tant que manager intermédiaire, je n’ai pas accès à cela. J’éprouve ainsi le sentiment curieux de descendre dans une caverne de Platon et d’y rester dans le noir. C’est comme si je me trouvais confrontée à un casse-tête auquel il manquerait une pièce. L’ensemble ne peut ainsi espérer tenir et fonctionner un jour. Il manque des rails. Je n’ai jamais connu cela auparavant ! J’ai l’impression d’être dans un brouillard continu, dans un no man’s land. C’est tout de même étonnant ! J’atteins ici la limite de mes capacités de compréhension. Avant, il y avait tout de même une assise. Quelque chose répondait…

15 Aux limites de l’action possible viennent ainsi s’ajouter celles de toute compréhension possible, comme au fond d’une caverne de Platon où l’on ne verrait pas même les ombres s’agiter ! Nous nous situons à la limite extrême de toute capacité d’intelligibilité d’une réalité avec le sentiment de confusion absolue et permanente des lignes, d’avancer à l’aveugle et d’habiter l’inhabitable (un « no man’s land »), à terme cause possible d’épuisement psychique. D’où l’existence d’une « impression de non-sens » quelquefois proche d’un « sentiment d’horreur » devant le spectacle de la défiguration d’une réalité institutionnelle et pratique du travail cessant d’être fondatrice de sociabilité. Le travail devient ainsi « méconnaissable ». Il n’y est désormais pas plus possible de s’y reconnaître que de comprendre le sens des événements qui jalonnent la vie de l’entreprise où, selon un triple principe d’euphémisation de la réalité, de manipulation « post-logique » de la vérité et de dévitalisation novlinguistique du sens des mots [24], le négatif se donne à voir sous la figure d’une positivité relative, d’un moindre mal. C’est pourquoi :

16

… en cas de plan de départ volontaire [parle-t-on] de « volontarisme forcé ». Le plan de départ volontaire paraît du même coup moins pire qu’un plan social ! La personne devient entièrement responsable de son destin, partie prenante de son devenir. Cela est dit comme tel ! Elle n’est pas licenciée, au sens passif du terme. Plusieurs choix lui sont en effet laissés : partir à l’extérieur avec accompagnement dans le cadre d’un projet de création d’entreprise, ou suivre une formation en vue de trouver un autre poste ; candidater en interne sur un poste ouvert ; rester à son poste, celui-ci ayant perdu son sens et sa raison d’être dans l’organisation visée. D’ailleurs on ne parle pas ici de suppression de poste, comme dans un plan social, mais de « poste ouvert au départ volontaire » !

17 L’usage de l’oxymore « volontarisme forcé », dans le cadre de la mise en place de « plans de départ volontaires », repose sur l’axiome en vertu duquel chacun serait partie « prenante de son devenir » et « entièrement responsable de son destin » – donc en situation de ne pas subir passivement son licenciement, mais de quitter un poste spontanément « ouvert au départ volontaire ». D’où un effet de conversion de sens aux accents stoïciens d’un processus subi en événement choisi, qui, ainsi que nous le verrons à travers l’évocation d’une seconde situation de travail, repose parfois sur une logique d’instrumentalisation des affects.

Une activité surdimensionnée

19 Partant de la définition des attributions et contraintes propres à son poste de travail, Anna P. décrit en ces termes les contraintes propres à son activité de manager transversal :

Mon travail avait beau être riche et passionnant, le faire relevait d’un défi quotidien. En tant que manager transversal, il me fallait « convaincre » et « fédérer » de nombreux interlocuteurs en interne avec lesquels je travaillais pour faire avancer les projets « Marque Distributeur » (MD) jugés non prioritaires par rapport à la marque nationale. On peut dire que je gérais dans l’ombre une PME au sein de l’entreprise. Et, si le titre de mon poste de responsable du développement commercial […] m’offrait une reconnaissance liée à la charge de travail qui m’incombait, il supposait une déclaration de moyens dont je ne disposais pas en raison de son manque de visibilité par rapport à la marque nationale.

Un mouvement de désubjectivation

20 Selon Anna P., un tel état de choses s’explique par le conditionnement de la subjectivité et l’évaluation de la performance des employés et des cadres de l’entreprise d’après un référentiel mythologiquement connoté de douze compétences définies dans la Management Development Map. Au nombre de ces compétences figurent :

… l’aptitude à « prendre des décisions optimales sur la base d’informations peu claires ou contradictoires  [26] pour avancer même en environnement flou » ; la faculté d’être « clair concernant la définition de ses propres objectifs » ; enfin, la capactité d’être « concret, rapide dans l’action et d’atteindre des résultats de façon efficace et pérenne ».

Vitalité factice, axiologie et normes de comportement managériales

21 Face au mouvement de désubjectivation généré par ces antagonismes, le déploiement de stratégies de mise en représentation de soi s’apparente à un réflexe de survie puisant parfois dans les ressorts d’une vitalité factice :

Je puisais, dit ainsi Anna P., dans les ressources d’une vitalité qui s’affirme en suscitant l’engagement du salarié enrôlé dans un véritable jeu d’acteur. « Chaque manager est acteur de sa carrière de même qu’il doit développer celle de ses collaborateurs ! », nous disait-on. Or, pour pouvoir être acteur de sa carrière il ne suffit pas de faire du bon boulot. Il faut se rendre visible dans la prescription de rôle qui est donnée. [Mais il] est difficile d’être à la fois dehors et dedans. Tout un jeu d’affichage d’intentions, le plus souvent éloigné de la réalité des pratiques, s’initie alors afin de montrer son adhésion aux valeurs de l’entreprise telles que l’enthousiasme, la proximité et l’humanisme. Des formations de manager portant des intitulés tels que « être acteur de progrès par son comportement » y concourent également. Nous sommes loin d’une logique d’accord où le salarié conserve sa liberté de conscience et d’opinion. En plus de sa disponibilité aux autres il lui faut montrer qu’il est « positif », « optimiste » et « ne pas montrer des sentiments négatifs », comme cela est également stipulé dans le référentiel de compétences. On en arrive à ne plus être soi-même, à jouer à être quelqu’un d’autre, de lisse, de souriant, affichant une bonne maîtrise de soi, de ses émotions dans une apparente facilité à faire son travail. Au bout du compte, l’individu n’est jamais acteur que de ce que l’on veut qu’il soit !

De la fortitude  [36] à la servitude

22 Mais le paradoxe tient ici à ce que ce culte de la positivité nous éloigne du sens de l’expérience des passions joyeuses qui nous tirent du côté de la fortitude, autrement dit, d’un courage associant à la fermeté de l’âme une générosité conduisant à développer des relations d’amitié avec autrui [37]. Toutefois, si les « sentiments négatifs » évoqués par Anna P. correspondent aux passions tristes qui nous entraînent dans les eaux de la servitude, ils peuvent, nous semble-t-il, être non moins interprétés comme forme de résistance aux préconisations du management optimiste  [38]. Les adopter expose, en effet, au risque de tomber dans le piège de la mise en scène de soi instrumentalisée par les intérêts de l’entreprise (« au bout du compte l’individu n’est jamais acteur de ce que l’on veut qu’il soit ! »).

Le « drame de l’irréalisé »

23 Le « combat sans fin » mené par Anna P. pour maintenir la qualité des produits et des services et optimiser les coûts de production au niveau du marché industriel lui fait éprouver le sentiment étrange de mener une vie profondément « déréalisée » bien que puisant son énergie au niveau instinctuel :

24

J’avais le sentiment d’aller puiser ma vitalité à un niveau très instinctuel mais aux tréfonds d’une vie déréalisée ! Cela m’évoque ce que Lady Macbeth disait à son époux : « Tout est dépensé et on n’a rien reçu quand le désir est assouvi mais qu’il n’est pas comblé  [39] . » Le drame, c’est celui de l’irréalisé ! Notre énergie est refoulée dans le même temps que déployée. L’autonomie managériale, que j’ai déjà évoquée à plusieurs reprises, consiste à travailler à corps perdu dans un horizon rétréci à la seule quête du résultat sans qu’il ne soit jamais question de travail, et encore moins de travail réel !

25 Le « drame de l’irréalisé », ici évoqué par Anna P, est à entendre à la fois comme cause d’une frustration de type amoureux – liée à la réduction du comblement du désir à son assouvissement – et en tant qu’effet de la restriction de l’autonomie à une simple technique de mobilisation de la subjectivité. Dans les deux cas, ce dont parle Anna P., est le drame d’une « énergie refoulée dans le même temps que déployée ». D’où le sentiment d’être « retranchée » dans un « en-deçà de soi », d’être un corps déployant la totalité de son énergie dans un « horizon rétréci » :

26

… l’injonction à aller au-delà de soi [en vue d’améliorer la performance et la productivité], qui nous retranche dans un en-deçà de nous-mêmes, nous condamne ainsi à vivre en deçà de nos moyens. Ce n’est pas seulement une histoire de reconnaissance. C’est de la portée de son action dont on se voit privé, et par là, d’un sentiment de joie existentielle, au sens spinoziste du terme : « Lorsque, dit en effet Spinoza, l’esprit se considère lui-même et sa puissance d’agir, il se réjouit, et d’autant plus qu’il s’imagine lui-même et imagine sa puissance d’agir plus distinctement  [40] . »

27 En dépit de l’absence de possibilité d’évaluer la portée de son action et de tout sentiment de joie existentielle, Anna P. devait nous dire que tout en étant refoulée l’énergie de vie n’en est pas moins ressentie, et donc « nullement illusoire ».

La capture du désir de croire

28 Le refoulement de l’énergie de vie ici décrit s’accompagne d’une capture du désir de croire aux « promesses d’émancipation » et d’éveil de potentialités faites par l’entreprise :

29

L’entreprise convoque une énergie de vie sans lui permettre de s’exprimer. Par la logique d’acteur qu’elle suscite, on se prend au jeu de ce que nous pourrions devenir aux yeux d’autrui, mais aussi à nos propres yeux, dans une quête de désirabilité suscitée par le réveil d’une potentialité que l’on va pouvoir exprimer si l’organisation le permet, et qui nous donne le sentiment d’être surpuissant. C’est en ce sens que Lev Vygotski [1896-1934] disait dans sa Théorie des émotions (1931) : « Dans une période de forte excitation on ressent fréquemment une puissance colossale. Ce sentiment apparaît brusquement et élève l’individu à un plus haut niveau d’activité. Lors de fortes émotions, l’excitation et le sentiment de force fusionnent, libérant par là même une énergie mise en réserve et ignorée jusque là, et faisant prendre conscience de sensations inoubliables de victoire possible  [41] . »

30 Anna P. convoque ici explicitement la thèse vygotskienne du caractère socialement déterminé du psychisme pour expliquer le lien associant l’excitation liée à la capacité de répondre un temps aux exigences de la production et le sentiment de puissance tenant à la libération d’une énergie jusqu’alors tenue en réserve et ignorée. Elle montre le lien existant au sein de l’économie psychique du sujet entre cette excitation et ce sentiment, d’une part, et le désir de croire aux promesses de l’entreprise, d’autre part :

31

… tout en raillant certains propos que je jugeais infantilisants tels que le fameux : « nous avons les moyens de vous faire grandir ! », ponctués du non moins éloquent « l’action est libératrice ! », j’avais envie de croire aux promesses d’émancipation dont l’entreprise nous berçait, distribuant avec parcimonie des marques de reconnaissance en termes de promotion et d’augmentation salariale. Mais nous sommes ici bel et bien en présence d’une véritable boîte à illusions où l’on croit que tous les possibles sont ouverts ! Avec à la clé un gâchis total d’énergie et de vie !

32 Anna P. espère pouvoir contrarier les effets de ce gâchis, suscité par l’adhésion à l’imaginaire leurrant  [42] de l’entreprise, en prenant « son travail à cœur ». Ce faisant, elle prend brutalement conscience du décalage ainsi créé entre la réalité psychique qui est la sienne et celle du fonctionnement de l’entreprise dont la compréhension lui échappe.

33

Je prenais cependant mon travail à cœur avec d’autant plus d’intensité que je me sentais perdre mes repères. Je rationalisais pour ne pas baisser les bras en pensant que je contribuais au maintien de l’emploi sur les lignes de production menacées.

34 Consciente de la position de repli intensif du « cœur [43] » ici mis dans son travail, à défaut d’extensivité possible dans un espace commun [44], Anna P. fait allusion au personnage de Don Quichotte, symbole du voyage – qui est aussi travail  [45] – aux confins de la réalité et de la fiction.

35

Je m’acharnais à jouer les Don Quichotte et à me battre contre des moulins à vent pour faire entendre ma voix. Je me rebellais… ou, lasse de ne pas avoir de répondant, je continuais à me fondre, à m’absorber et à m’évanouir dans l’action pour m’empêcher de penser. Cela, jusqu’à l’épuisement. Mais, chose ici troublante, cette logique guerrière et ascétique, en conduisant à cette extrémité permet aussi parfois de toucher à quelque chose d’extatique et d’héroïque dans la mesure où l’on est conduit à plonger loin en soi.

36 Plus qu’un personnage romanesque et un archétype culturel, la figure de Don Quichotte apparaît ici comme symbole de « l’imposition [d’une] fonction héroïque » au « travailleur/sauveur disposé à engager son être même dans le travail [46] », à s’identifier à l’entreprise [47]. Cependant, la dimension extatique liée au sentiment d’une plongée dans le soi profond, que permet de rejoindre cette attitude, n’est ici que l’envers d’une passion des extrêmes : celle d’une fusion, d’une absorption et d’un évanouissement dans l’action jusqu’à l’épuisement, cause d’une incapacité de penser.

Le contre-pouvoir paradoxal de la maladie

37 Dans la dernière séquence de l’entretien, Anna P. insiste sur la soumission du sujet au régime d’une « double peine » tenant à une culpabilité liée au sentiment de n’en faire jamais assez et à la difficulté de penser les obstacles réels auxquels se heurte l’exercice de son activité. Dans ce contexte, la maladie apparaît comme « contrepoids » possible, au sens d’un contre-pouvoir réinstallant l’équilibre, là où règne la démesure. Elle est l’un des moyens de la vie de contrer le jeu de la vitalité factice [48]. La maladie contredit ce faisant le mythe phénixologique  [49] du sujet humain défini comme « ressource », non au sens de la réduction du travailleur à une matière exploitée, à un instrument de production, mais à celui de la renaissance perpétuelle, voire de la « résurrection [50] » d’une énergie moribonde.

38 *

39 Au terme de ces analyses, le projet de fondation critique d’une éthique du management tenant compte de la singularité de la vie et de l’activité de chacun apparaît à la fois dans sa nécessité et sa difficulté. Celle-ci tient pour une part au fait que l’« humanisme » auquel d’aucuns seraient tentés d’associer cette éthique peut, ainsi que nous l’avons vu, être synonyme de machinalisation [51] et d’assujettissement.

40 L’expérience d’Anna P. nous montre en outre en quoi cet assujettissement se développe conjointement à l’affirmation de la dimension émancipatrice de l’éthique du risque à travers la « mise en scène et la défense de l’idée selon laquelle l’homme doit être au centre du travail, de sa refondation ; un homme se définissant pour l’essentiel par le rapport privilégié qu’il entretiendrait avec la liberté [52] ».

41 L’éthique du risque peut dès lors « se présenter sous la forme d’un humanisme [53] » prenant acte du basculement lié à l’effacement de « l’histoire des sociétés » au profit de la mise en avant de celle de « chaque homme en particulier [54] » dont la subjectivité s’est transformée en « instrument et en espace de compétition [55] ».

42 Or, au cœur même de ce basculement, s’opère « un changement en profondeur de la représentation que nous nous faisons de la vérité du travail [56] » comprise comme définition d’un rapport singulier non seulement à soi, aux autres, aux choses [57] et à la langue [58], mais encore à l’institution et au pouvoir. Aspects dont l’évocation et la mise en relation constituent l’objet central du propos de Félicie L.